El autor del libro, Pep Marí, se define como un privilegiado que vive de su pasión. Fue el responsable del departamento de psicología del Centro de Alto Rendimiento (CAR) de Sant Cugat.

Este libro es interesante porque explica qué tienen en común los perfiles de alto rendimiento y cuáles son los requisitos para rendir en este tipo de entornos. 

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La pirámide de los aspectos psicológicos que influyen en el rendimiento 

Modelo para ordenar los aspectos psicológicos que participan en el rendimiento

La persona que quiera alcanzar alto rendimiento en una actividad deberá cumplir con los siguientes requisitos: presentar un estado de ánimo estable, rodearse de un entorno que no reste eficacia a su trabajo, tener muy claros los objetivos que persigue, pagar todo el precio que cuestan esas metas, aprender rápidamente de sus errores y tolerar la presión.

1 | Poder Aprender (El Entorno)

Hace poco compartimos con Alex Corretja (extenista profesional) una charla dirigida a jóvenes tenistas. Uno de los niños le preguntó por el secreto de su éxito. Àlex dibujó una serie de círculos en la pizarra: la familia, los amigos, la pareja y el equipo técnico. Juntos, habían formado su entorno durante su carrera deportiva. Pues bien, tal y como dijo el propio jugador, el secreto consistió en que << todos tocaban la misma música que yo, todos remábamos en la misma dirección>>. El niño no quedó satisfecho con la respuesta y añadió: “¿Y qué hubiera pasado si uno de ellos no hubiera tocado la misma música?”. “Tendría que haber prescindido de él, pues hubiera echado por tierra el trabajo de todos los demás…”, respondió Àlex. Este es un buen ejemplo del papel que juega el entorno de los deportistas.

2 | Querer Aprender (La motivación)

Para estar motivado hacen falta dos condiciones: tener muy claros los objetivos que se persiguen y pagar todo el precio para conseguirlos. Este precio está formado por tres impuestos:

• Renuncias y sacrificios para poder optar al objetivo.
• Esfuerzos para cumplir con el programa de trabajo que requiere el objetivo.
• Aceptación de las consecuencias, tanto positivas como negativas, que se derivan de haber optado por ese objetivo y haberse comprometido con esos medios de trabajo.

3 | Saber Aprender (Aptitudes y Actitudes)

Hace poco un entrenador me dijo: «Sólo hay dos clases de deportistas: los que buscan una excusa para poder fallar y los que andan buscando una solución para poder acertar».

Ante una dificultad, los ganadores se adaptan.

El error nos concede la oportunidad de volver a intentarlo. Eso sí, intentarlo de nuevo con un mayor conocimiento.

4 | Demostrar lo aprendido (Saber competir)

Gervasio Deferr, triple medallista olímpico en gimnasia artística, y uno de los mejores competidores que he conocido, siempre se recordaba lo siguiente, justo antes de competir: «Voy a hacer exactamente lo mismo que he hecho miles de veces en el entrenamiento».

No hacer especial una cita, una reunión, una conferencia o cualquier actuación, es el primer paso para aprender a competir. Todas las citas son igual de importantes, todas las reuniones son igual de complicadas y todas las conferencias igual de difíciles. Todas son iguales, ninguna debe considerarse especial si se quiere estar a la altura.

Fórmulas

Parece existir una relación entre el número de fuentes de autoestima (actividades a las que una persona dedica su tiempo) y su estabilidad emocional.

Si se pretende rendir regularmente, resulta imprescindible vivir de forma estable.

Cuatro o cinco puntos de apoyo proporcionan al individuo una marcada estabilidad emocional. Pero si aquello que se persigue es el máximo rendimiento en una actividad, esta estructura presenta un fuerte limitación: reparte demasiado los esfuerzos. Con tan poca dedicación a cada una de las actividades se complican las posibilidades de alcanzar la excelencia en alguna de ellas.

Uno o dos puntos de apoyo sí centran la inversión, pero ponen en riesgo la estabilidad de la estructura anímica. Si una de las dos patas se cae, se cae también el edificio entero y con él la persona que lo habitaba. Es más, ¿dónde nos apoyamos para recuperar a la persona? Es por eso que la estructura que más facilita el rendimiento está formada por tres puntos de apoyo.

Es necesario valorar si los distintos componentes del entorno del deportista suman, restan o no interfieren en su rendimiento.

Albert Ellis, pronosticaba que cuantas más cosas sagradas (intocables) tuviera la persona, menos posibilidades albergaba de ser feliz. Desde que supe esto, ya no deseo a la gente que sea feliz. Ahora les pido que sean flexibles.

La combinación de estos tres valores no asegura triunfos, pero sí garantiza el éxito. Triunfar consiste en conseguir el objetivo, que en un entorno deportivo profesional suele ser la victoria. Tener éxito significa no parar de crecer y de evolucionar. ¡Esto si que es difícil!

Los campeones persisten ante la dificultad. Si se rindieran a las primeras de cambio jamás llegarían a la cima. Los campeones toleran grande cantidades de trabajo. Sin esta elevada dedicación no se llega a la excelencia en una actividad. Y los campeones toleran fuertes dosis de presión, no solamente durante las competiciones, sino también durante el día a día. La presión de la competición viene dada por aquello que está en juego. La presión del entrenamiento se alimenta de la fatiga y del sacrificio. Quien no sea un especialista tolerando estas condiciones no tiene opciones de alcanzar el alto rendimiento.

Veamos la diferencia entre implicación y compromiso. En un desayuno continental, la gallina está implicada y el cerdo comprometido. Eso es así porque la gallina solamente ha pagado una parte del precio para hacer posible el desayuno; sólo ha puesto dos huevos. En cambio el cerdo ha pagado absolutamente todo el precio posible: se ha dejado la piel y la vida para hacer realidad el desayuno.

Hacer cuanto depende de ti y asumir el riesgo de que, a pesar de todo, puede ocurrir que no logres tu objetivo.

Los deportistas de alto nivel necesitan presentar varios tipos de coherencia:

a)  Coherencia entre sus valores y las decisiones que toman en su vida.

b) Coherencia entre aquello que quieren y aquello que hacen para conseguirlo.

c) Coherencia entre el nivel de ambición de sus objetivos y el nivel de compromiso con sus medios.

Para iniciar un compromiso son imprescindibles, por lo menos, tres elementos: un deseo, que no es más que la conciencia de una necesidad; la posibilidad de elegir, y la sensación de que se puede aportar algo en relación con el objeto de compromiso.

Nadie se compromete con aquello que no necesita;

Nadie se compromete con aquello que no decide por si mismo;

Nadie se compromete con algo que se escapa de su control.

No cometer dos veces seguidas el mismo error.

Ser responsable consiste en tomar decisiones y acarrear con sus consecuencias.

La mayoría de cosas que debemos hacer para cambiar un hábito por otro, no se entienden a la primera.

Ser consciente del problema es la mitad de la solución.

El truco de los campeones consiste en enfocar las competiciones de tal manera que, con independencia de aquello que objetivamente está en juego, perciben más posibilidades que limitaciones.

Cuando los miembros del equipo se ven obligados a repartirse las tareas necesarias para alcanzar los objetivos que se persiguen aparece el concepto de rol individual. El rol equivale a la función y se refiere al conjunto de responsabilidades que cada jugador deberá cumplir dentro y fuera del terreno de juego.

Al final el partido, el periodista le preguntó:

• ¿Cuál es la clave de tantos éxitos?
• Que aquí no están los mejores…
• Si no están los mejores, ¿quiénes están?
• ¡Los más adecuados!
• Los más adecuados… ¿a qué?
• Desde mi forma de entender el juego, y me atrevería a decir, a mi manera de entender la vida.

La gestión de equipos de alto rendimiento

La primera regla para un gestor de personas debería consistir en tratar a los miembros de un colectivo de manera individualizada, en función de sus necesidades (más que de sus peticiones). Esta regla también incluye hacer entender al resto del colectivo que ese trato diferencial beneficia al grupo entero.

En el mundo real casi nunca las cosas están tan claras y se pueden demostrar. A la hora de la verdad, casi todo admite interpretaciones. Razón de más para recordar que funcionamos con percepciones.

Ahora estoy convencido de que ser un buen gestor de personas consiste en consensuar percepciones. Se trata de ayudar al grupo a encontrar el mínimo común múltiplo de sus opiniones.

El arte de la gestión de las personas consiste en conseguir que todos los miembros del grupo se sientan identificados con un acuerdo.

Si queremos construir debemos basarnos en las semejanzas. Si nos apetece destruir, entonces será mejor buscar discrepancias entre discursos.

Sorpresa para abrir la puerta, emoción para invitar a cruzarla y la razón para terminar de convencer.

Cuando te sacan la conclusión, el mensaje entra por una oreja y sale por la otra. Cuando te presentan las cosas de tal manera que te obligan a ti a sacar la conclusión, el mensaje entra por la oreja y desciende hasta el corazón.

Los deportistas me han enseñado que las personas no cambiamos porque alguien nos diga que tenemos que cambiar. Lo hacemos cuando alguien nos hace darnos cuenta de que debemos cambiar.

Síntesis de las ideas más importantes del libro:

➜ Basa tu estado de ánimo en tres puntos de apoyo.

➜ Flexibiliza al máximo tus creencias.

➜ Combina la ambición, la humildad y el orden en tu estilo de vida.

➜ Cultiva la tolerancia.

➜ Márcate objetivos con un punto de locura.

➜ Pagar todo el precio que cuestan tus objetivos y asumir el riesgo de no alanzarlos.

➜ Comprometerte sólo con aquello que necesitas, eliges y controlas.

➜ Adquiere el hábito de analizar tus errores.

➜ Cada vez que aprendas algo nuevo, revisa cuánto sabías hasta ahora.

➜ Márcate objetivos a corto plazo que te acerquen a tus objetivos a largo plazo.

➜ Nunca interpretes el error como un fracaso.

➜ No hagas especial ninguna situación.

➜ Basa tu confianza en la preparación, el talento y los resultados.

➜ Cambia las amenazas por los retos y las limitaciones por las posibilidades.

➜ Date cuenta de los cambios que se producen en tu forma de funcionar bajo presión.

➜ Disponer de una forma de entender la actividad que se pretende desarrollar en equipo.

➜ Traducir esa concepción en una metodología y en un rol para cada miembro del equipo.

➜ Asignar los diferentes roles a las personas más adecuadas para desempeñarlos.

➜ Conseguir que esas personas se mantengan fieles a sus roles.

➜ Consensuar las decisiones.

➜ Tratar a cada persona en función de sus necesidades.

➜ Sorprender, emocionar y convencer para hacer reaccionar.

➜ Hacer sacar la conclusión a quien se pretende emocionar.

➜ El talento consiste en imaginar rápido.

➜ Bajo presión, solamente sale bien aquello que está mecanizado.

➜ La mayoría de las problemas de un equipo son debidos al egoísmo de sus miembros.

➜ La función de un jugador estrella no consiste en brillar, sino en hacer brillar.